Василий Вальченко: «Mini MBA — это бизнес-инструмент, который окупается с первых дней»

Василий Вальченко, руководитель проектного портфеля в компании из нефтегазового сектора, рассказывает, как обучение в РШУ превратило техническую экспертизу в стратегическое мышление, помогло выстроить диалог с топ-менеджментом и обновить корпоративные стандарты управления.

Содержание:

— Когда опыта становится недостаточно

— Выбор программы: почему MBA 

— Как было построено обучение

— Результаты, которые можно «потрогать»

Когда опыта становится недостаточно

Я работаю в нефтегазовом секторе, в моем портфеле 26 проектов, 10 из которых имеют корпоративное значение с потенциалом тиражирования на всю компанию. Мы реализуем 9 крупных проектов с разным уровнем зрелости, и моя специализация — цифровизация и автоматизация HR-процессов.

Казалось бы, зачем руководителю с таким опытом идти учиться? Но именно когда я вошел в кадровый резерв на топ-позицию, отчетливо проявились «слепые зоны». Для перехода на новый уровень мне нужны были не просто знания, а практические инструменты, чтобы на равных говорить с первыми лицами.

Первое. Я отлично понимал, как управлять проектами внутри, но чувствовал языковой барьер с топ-менеджментом. Мои аргументы были правильными с точки зрения управления, но они не ложились в картину мира первых лиц, где правят цифры, стратегия и ROI. Защита бюджетов превращалась в борьбу, а не в партнерский диалог.

Второе. Занимаясь цифровыми проектами в HR, мы варились в собственном соку. Все лучшие практики были нефтегазовыми. А хотелось свежего воздуха — идей оттуда, где проблемы решают под совсем другим углом.

Третье. В условиях высокой неопределенности легко превратиться в «пожарного», который постоянно тушит текущие проблемы. Я искал способ перейти от реакции к предвидению, от тактики к стратегии.

Выбор программы: почему MBA — это именно бизнес-инструмент

Когда я выбирал программу, то подходил к этому как к бизнес-решению. Я не искал «образование для галочки» или очередной диплом на стену. Мне нужен был инструмент, который поможет решать конкретные управленческие задачи.

Критерии были жесткими:

• Практические инструменты, а не теория. Я хотел получить то, что можно применить уже в ближайший понедельник.

• Репутация. Важно, чтобы школа была узнаваема в профессиональной среде.

• Живой формат и нетворкинг. Мне был нужен межотраслевой обмен — возможность обсуждать кейсы с коллегами из других сфер.

• Баланс цены и качества. Я оценивал, что получаю за свои инвестиции.

Ключевым стал карьерный контекст: я рассматривал программы именно потому, что нахожусь в кадровом резерве на топ-позицию, и мне требовалось обучение, дающее практические управленческие инструменты для этого перехода. РШУ победил по всем пунктам. Программа «Mini MBA: Проекты. Стратегии. Инновации» дала именно то, что я искал.

Как было построено обучение: никакой воды, только практика

Формат обучения — очные 8 модулей, которые я посещал в рамках командировок в Москву. Это оказалось очень удобно: интенсивная работа в группе два-три дня, а потом выходные на осмысление и первые пробы. Преподаватели-практики вели себя не как лекторы, а как наставники. Они сразу говорили: «Вот инструмент, вот как он работает, в понедельник пробуете у себя». И мы правда пробовали.

Материалы были структурированы так, что к ним можно было возвращаться через месяц-два и сразу находить нужное. Личный кабинет в онлайне — удобный, функциональный, без лишней сложности. Но главное — это, конечно, люди.

Инструмент 1. Финансы для нефинансистов: как цифры сделали диалог равным

Первый и самый мощный инсайт дал модуль по финансовым моделям и юнит-экономике. Для человека с техническим образованием это был мост в мир топ-менеджмента.

Раньше я защищал проекты, исходя из логики «это нужно для производства» или «так делают все». Теперь я прихожу с цифрами. Я могу посчитать ROI, построить юнит-экономику и показать, как проект окупится, как он повлияет на эффективность бизнеса в целом. Это меняет позицию: ты перестаешь быть просителем и становишься равноправным партнером, который мыслит категориями прибыли, а не процесса.

Как применил. Теперь на этапе инициации любого из своих 26 проектов я встраиваю финансовую модель. Она позволяет отсеивать заведомо неэффективные идеи еще до того, как они уйдут в разработку.

Инструмент 2. Метод Медичи: момент «Вау!» и идеи с перекрестка отраслей

Самый яркий эмоциональный инсайт случился на модуле по стратегии. Мы осваивали метод Медичи — поиск решений на стыке разных областей знаний.

Это был настоящий инсайт: «Вау, так что ли тоже можно?» В аудитории собрались руководители из ритейла, производства, услуг, финансов. Мы обсуждали стандартную для меня задачу по автоматизации HR, и коллега из совсем другой сферы предложил решение, которое в нефтегазе просто никто не рассматривал. Я понял, что инновации часто лежат не внутри твоей индустрии, а на ее пересечении с другими.

Как применил. Вернувшись в компанию, я инициировал серии межфункциональных сессий. Приглашаю на мозговые штурмы не только IT и HR, но и специалистов по логистике, маркетингу, даже внешних партнеров. Одна из идей, которую мы подсмотрели у коллег из ритейла, касалась геймификации обучения сотрудников. Мы никогда не пробовали такой подход, а он оказался неожиданно эффективным для вовлечения персонала. Сейчас эти пилоты тестируются.

Инструмент 3. От набора инструментов — к целостной системе

Базовая методология управления проектами в компании, где я сейчас работаю, была развита и до обучения. Но программа дала то, чего не хватало, — фреймворки (CVP, Theory of Change) и, главное, понимание, как их гибко встраивать в существующие реалии, не ломая работающие процессы.

Я провел настоящий аудит: посмотрел, какие инструменты у нас уже есть, а какие можно добавить. Вместо механического переноса сделал гибридизацию. Мы усовершенствовали корпоративный гайд по реализации проектов, добавив туда кастомные разработки преподавателей-практиков.

Например, теперь в паспорте проекта появился обязательный раздел с анализом ценности для клиента (CVP) и блок с теорией изменений. Это заставляет команду на старте глубже продумывать, а действительно ли наш продукт нужен и как мы поймем, что добились успеха.

Что в итоге? Результаты, которые можно «потрогать»

Mini MBA в РШУ — это не про знания «в стол». Инструменты, которые я начал применять с первых же месяцев обучения, уже дали измеримые изменения в моей работе и в компании.

1. Защитил бюджеты по-новому. Используя финансовые модели и юнит-экономику, я подготовил обоснования для двух крупных проектов по автоматизации HR. Впервые за долгое время защита прошла без лишних вопросов, руководство увидело цифры, а не просто «хотелки». Оба проекта утверждены и запущены.

2. Запустил межфункциональные сессии. На основе метода Медичи организовал серию встреч с участием IT, HR, логистики и маркетинга. Результат — минимум три нестандартные идеи по геймификации обучения сейчас в пилоте. Команда вышла за привычные рамки, и это уже дает рост вовлеченности сотрудников.

3. Обновил корпоративный стандарт. Внедрил в гайд по управлению проектами новые разделы: анализ ценности (CVP) и теорию изменений. Теперь каждый проект на старте проходит более глубокую проработку. Это снизило количество правок на этапе согласования примерно на 20–30%.

4. Вывел проекты на уровень тиражирования. Мои инициативы теперь не только решают локальные задачи, но и имеют потенциал масштабирования на все активы компании. Это признание того, что подходы, выработанные с помощью новых инструментов, работают системно.

5. Вышел на новый уровень диалога с топ-менеджментом. Самое важное — я перестал быть просто исполнителем. Меня воспринимают как стратегического партнера, с которым можно обсуждать не только сроки, но и бизнес-логику, риски и долгосрочные цели. Это напрямую влияет на скорость принятия решений по моим проектам.

Почему MBA — это бизнес-инструмент, а не «образование ради образования»

Часто спрашивают: зачем идти на MBA, если можно почитать книги или сходить на отдельные курсы? Отвечаю.

MBA не добавляет знания, он меняет способ принятия решений. Любая задача теперь рассматривается одновременно с финансовой, стратегической, операционной и человеческой сторон. Решения перестают быть реактивными и становятся воспроизводимыми. Это как операционная система для управленца: она позволяет не совершать дорогостоящих ошибок и быстрее приходить к нужному результату.

Кроме того, MBA дает общий управленческий язык. В крупной компании ключевая проблема не отсутствие идей, а разрыв между функциями. Когда финансы, HR, производство и стратегия говорят на одном языке, скорость принятия решений вырастает в разы.

И наконец, MBA монетизирует существующую экспертизу. Технические знания и отраслевой опыт были у меня и до обучения. Но только после программы я научился переводить их в бизнес-модели, понятные первым лицам.

Вместо заключения: почему учусь постоянно

Во-первых, рынок меняется стремительно: цифровизация, новые управленческие модели, Agile. Если не обновлять знания, быстро отстанешь.

Во-вторых, как руководитель, я задаю стандарт для своей команды. Мой личный пример вовлеченности в развитие формирует культуру непрерывного обучения и роста. Это напрямую влияет на инновационность и устойчивость компании.

Мой главный совет тем, кто думает об обучении: подходите к этому как к инвестиции. Не ищите «корочку», ищите инструменты, которые можно применить уже сегодня. И применяйте сразу. Без применения все знания лишь подпитка для эго. Конверсия времени, потраченного на обучение, в конкретные результаты — вот настоящий показатель успеха курса.